Türkiye, Rekabet Avantajı ve Rekabette Farklılaşma

Gerek aşık olduğu girişim fikrini benimle heyecanla paylaşan girişimci arkadaşlarımı dikkatle dinlediğimde, gerek Türkiye’nin gelişmekte olan ülkeler liginde ayakta kalma çabalarını izlediğimde, gerekse yeni mezun veya benden çok daha az tecrübeli arkadaşların kişisel yetkinlik ve markalarını oluşturmak için tavsiye arayışlarını gözlemlediğimde, cevap aranılan sorunun: “Rekabet ettiğim bu ortamda rakiplerimden sıyrılıp nihai hedefime nasıl ulaşacağım?” olduğu sonucuna vardım ve bu yazıyı yazma kararı aldım. Bu soru, kariyer yönetimi, şirket yönetimi ya da devlet yönetimiyle ilişkili olarak ölçek değiştirmekle birlikte, meselenin özü ve cevap aranırken takip edilmesi gereken düşünce sistematiği aslında hiç değişmemektedir. Bu yazımda ideal bir düşünce sistematiği ortaya koyup, rekabet ortamında hedeflere ulaşmakla ilgili bazı önemli sentezlere yer vereceğim.

Nihai hedefe ulaşmanın sırrı, doğru zihniyetle inşa ve muhafaza edilen rekabet avantajlarını, rekabette farklılaşma ile taçlandırmaktır.

Zihniyet ve Rekabet Avantajı

Gruplandırmayı çok seven biri olarak, bu zamana kadar tanıdığım insanları (veya bildiğim şirket ve devletleri) iki ana uçtaki yönetim zihniyeti altında çok kabaca toplayacağım:

Kategori #1: Kendini kurban olarak görürler. Çevresindekilere çoğunlukla güvenmez veya güvenmemeye meyillidirler. Güvensizlik attıkları her adıma tesir etmiştir. Geribildirim almaya kapalıdırlar. İstedikleri herhangi bir iş, ulaşmak istedikleri herhangi bir amaç için kendilerini mevcut yetkinlikleriyle ehil görürler. Amaca ulaşmak için sarfetmeleri gereken efor miktarı konusunda muhakeme yetenekleri zayıftır. İyi hikaye-anlatımı (story-telling) yeteneğine sahip olmaları veya aşırı özgüvenli olmaları durumunda sizi yanıltabilirler, gerçek yüzlerinin tespit edilmesi vakit alabilir. İşler kötü gittiğinde kurban rolüne bürünüp dış faktörleri ve sistemi suçlayıp, gerçeklerle kavga etmeye başlarlar. Her durumda kendilerinin rakipleriyle kıyaslarlar; çalışma motivasyonları dış faktörlerden etkilenmeye açıktır.

Kategori #2: Herşeyi bilmediklerini bilirler. Özgüvenli olmayabilirler, ama genellikle özbenlik sahibidirler.(Özgüven ve özbenlik arasındaki farkı ayrı bir yazıda anlatabilirim.) Çevrelerindeki herkesten yada herşeyden az veya çok birşeyler öğrenmeye ve yapıcı geribildirim almaya meyillidirler. İstedikleri herhangi bir iş, ulaşmak istedikleri herhangi bir amaç için ne kadar çalışmaları gerektiğini tespit edip, ehil olmak için gereken eforu sarfederler. Çalışma motivasyonlarını genellikle kendi iç dünyalarında temellendirirler, dış faktörlerden kolay kolay etkilenmezler. Kendilerini attıkları her adımda rakipleriyle kıyaslamazlar.

Rekabet avantajı elde etme anlamında, benden çok daha başarılı veya olağanüstü derecede başarılı birçok insanı yakından tanıma şansım oldu. Bu bireylerin istisnasız ortak özelliği –çok zeki veya çalışkan olmaları değil– yukarıda bahsettiğim Kategori #2 ile büyük ölçüde örtüşen bir zihniyete sahip olmalarıydı. Bu yüzden bir şirketin veya devletin nihai hedeflerine ulaşmadaki başarısı ile, bünyesinde Kategori #2 ile örtüşen zihniyette birey yetiştirebilme ve bu bireyleri muhafaza edebilme yeteneği arasında bir nedensellik olduğuna inanıyorum.

İyi problem çözme yetkinlikleri, bir bireyin, şirketin ya da devletin sahip olduğu rekabet avantajlarının özünü oluşturur

Bu özün inşası, meritokrasiden taviz vermeyen liderlik anlayışı, sağlıklı kurum kültürü ve zihniyeti, (olabildiğince) adil uygulanan ilke ve kurallar gibi, ancak uygar dünya mirasının sağladığı temel araç gereçlerle mümkündür. Bu bağlamda, içinde yaşadığımız kapitalist sisteme entegre olmak ve sistemle kavga etmemek, devlet ölçeğinde rekabet avantajı elde etmede ve bunu muhafaza etmede en büyük ön şarttır. Yeterince fırsat eşitliği hissettiremeyen ve başarı hikayesi üretemeyen bir sisteme, güven ve saygı oluşmaz. Öte yandan devlet, sisteme saygı ve güveni barındırdığı birey ve şirketlerin tamamen insafına, dini ve ahlaki değer ve yargılarına bırakırsa asla başarılı olamaz.

Nasıl olsa af veya ceza indirimi gelir diye vergi borcunu zamanında ödemeyen, suç işlemeyi ve hapse girmeyi göze alan vatandaşların sayısı artarken, ortalık yabancı kaynaklardan (kaynak belirtmeden) bilgi aşıran (veya düpedüz olduğu gibi tercüme edip intihal yapan) ve bunu süper bir iş yapmış gibi gösteren akademisyen ve sosyal medya (sözde) kanaat önderi (influencer) kaynıyorken; biriken yolsuzluk ve şaibe içinde gerekli yaptırımı uygulamak ve bedelini ödetmek yerine, ilke ve kurallara riayet eden bireyleri “enayi” gibi hissettirirsek, gerçeklerle kavgayı ve yan yollara girmeyi teşvik edersek, elimizdeki rekabet avantajlarını (varsa) muhafaza edemeyiz; sistemimiz umulan seviyede başarı hikayeleri ve rol modeller üretemez.

Öğrencilerine meritokrasinin önemini aşılayan, insanca yaşayıp işini severek en iyi şekilde yapan öğretmenlerin oranı artmadıkça, eğitim sistemi düzelmez. Kurucusu “İstikbal göklerdedir” diyen ama hala gerçek bir astronot çıkaramamış bir devletin çocuklarına, uzay bilimiyle ilgili gerçek anlamda hayal kurduramayız. (Gerçek olmayan astronot için.)

Silikon Vadisi’nin bir lokasyon değil zihniyet meselesi olduğunu gözardı etmek

Gelişmiş Batı coğrafyası önderliğinde iyileşmeye devam eden bilim ve yüksek teknoloji, antik Yunan döneminde üretilen bilgi ve bilimsel düşünce geleneğini özümseyen İslam bilginlerinin 12.yy’a kadar ortaya koydukları çalışma ve buluşlarının, onlardan Batı tarafından devralınıp üzerine konularak geliştirilmeye devam etmesiyle bugünlerine gelmiştir. Özellikle etkinlik konuşmacılığı yapan birçok kişiden “Ülke olarak yazılım trenini kaçırdık, Blokzincir trenini kaçırmamalıyız”, “Endüstri 3.0’i kaçırdık, Endüstri 4.0 trenini kaçırmamalıyız” gibi deli saçması argümanlara bolca şahit oldum. Deli saçması diyorum; çünkü bilim ve yüksek teknolojideki çağdaş seviyenin özümsenmesi (tıpkı geçmişte olduğu gibi), istisnasız bir biçimde global mirasın, yani ‘best practice’ (bir işte iyi sonuçlar veren asgari gereksinim ve prosedür) lerin özümsenmesiyle ve mümkün olduğunca üzerine inşa edilmesiyle mümkündür. Demek istediğim şey: Yazılım trenine binmeden Blokzincir trenini yakalayamazsınız; Endüstri 3.0 trenine binmeden Endüstri 4.0 trenini yakalayamazsınız. Güney Kore, Japonya ve Almanya’nın acı çekerek geçtiği yollardan geçmeden, bir anda kalkınamazsınız. Bu gerçeklerle savaşırsanız, yerli ve milli (?) arabanız 200 bin Türk Lirası olur; Konyalı bilim insanlarının geliştirdiği insansı (?) robot 85 bin Türk Lirası olur; Silikon Vadisi’nin bir lokasyon değil zihniyet meselesi olduğunu gözardı ederek, Silikon Vadimizi İstanbul’da mı İzmir’de mi Antalya’da mı kursak gibi yıllardır süregelen saçma sapan tartışmalarla daha çok vakit harcarsınız.

Bataklığı kurutmaya odaklanmak

Birey, şirket ve devlet olarak, sinekleri öldürmek yerine bataklığı kurutmaya odaklanmalıyız. Özellikle gelişmemiş/gelişmekte olan toplumlarda görülen uygar global sisteme gönülsüz ve göstermelik entegre olma, işler iyi gitmeyince sistemle kavga etme, yan yollara girme, hatta ilke, misyon, dava ve yön değiştirmeye yeltenme bizi toplum olarak çağdaş uygarlık seviyesine taşımayacaktır, cari zarar etmeye devam ettirecektir, orta gelir bataklığına daha da saplayacaktır ve gelişmiş milletlerle aramızdaki makası daha da açacaktır. Daha fazla uzatmadan, uygar global sisteme tam entegre şekilde güven ve saygıyı telkin eden, adil rekabeti ve fırsat eşitliğini teşvik eden bir ortamda rekabet edebildiğimizi varsayıyorum ve yazıma devam ediyorum.

Rekabette Farklılaşma

Yukarıdaki bölümde bahsettiğim gibi, rekabet avantajı inşa etmenin çok iyi yapılandırılmış (ve bazen doktrinleşmiş) adımları olan ve ‘best practice’ odaklı bir prosedürü vardır. Ama bu bölümde anlatacağım rekabette farklılaşma için direk olarak bunu söyleyemeyiz. Rekabette farklılaşma yolculuğunda işin muhakeme, büyük resmi görebilme ve hatta yaratıcı olabilme boyutu daha çok önem arz etmektedir; uzun vadeli stratejik karar alma ve stratejik planlama gerektirir.

Rekabette farklılaşabilmek için iki ana karar noktasının üzerinde durmamız gerekli:

Hangi müşteri kitlesini hedefleyeceğim?

Sunduğum ürün veya hizmeti hedeflediğim müşteri kitlesi için nasıl farklılaştıracağım?

Yukarıdaki iki ana karar noktasında varmak istediğimiz nokta, müşterinin bize yönelttiği “Neden başkasından değil de senden satın almalıyım?” sorusuna (ya da “Neden X’i değil seni bu işe almalıyım?”, “Neden X şirketiyle değil senin şirketinle çalışmalıyım?”, “Neden X ülkesine değil senin ülkene yatırım yapmalıyım?” şeklinde örnek soruları çoğaltabiliriz) anlamlı ve tutku duyabileceğimiz bir cevap oluşturabilmekten başka birşey değil. Bu iki karar noktasında üzerinde düşünmenizi istediğim temel olgu, sunulan ürün veya hizmeti rakiplerden daha iyi sunmak değil, rakiplerden daha farklı sunmak olacaktır. Bu temel olgu ilgili olarak Apple’ın 90’lı yılların sonundaki meşhur “Think Different” isimli reklam kampanyasını örnek gösterebilirim. Bu kampanyaya “Think Differently” değil de, neden (ingilizce dilbilgisi açısından kulağı bir miktar rahatsız eden biçimde) “Think Different” denildiğini hiç düşündünüz mü? “Think Different” sloganı, esasında bize nasıl düşünmemiz gerektiğiyle ilgili değil, nasıl farklı şeyler yapabileceğimizle ilgili düşünmemiz gerektiği konusunda bazı telkinlerde bulunmaktadır.

Şimdi bu iki ana karar noktasında detaya girelim:

Hangi müşteri kitlesini hedefleyeceğim?:

Hedeflemeye karar vereceğiniz bir müşteri kitlesi, aşağıdaki beş özelliğin minimum birkaçını barındırmalıdır:

Yetersiz Hizmet Almakta Olması: Mevcut rakipler tarafından (kasıtlı veya kasıtsız) gözardı edilen veya yetersiz hizmet alan bir kitledeki müşteriler, alternatif olmadığı için alışverişi isteksiz olarak yaparlar. Bu gibi kitleler, pazardaki talebin arz ile tam karşılanamadığı “Pazar boşlukları”nı temsil eder. Pazar boşluğundaki müşteriler genelde çok şikayet ederler; bu şikayetlere kulak vermek sizin yararınızadır. B2C sektörlerde bu şikayetleri sizin yerinize duyabilmek için “tüketici içgörü uzmanı” gibi profesyonel meslekler hayatımıza çoktan girdi.

Yüksek Öncelikli Problemi Olması: İdeal bir hedef kitlede, müşterilerin çözülmediği takdirde ciddi sonuçlarla karşılaşacakları bir problemi olur; bu problemin çözümü için ödeme yapmaya oldukça isteklidirler.

Yeteri Kadar Büyük Olması (ama çok büyük olmaması): Hedef müşteri kitlesi (potansiyel müşteri sayısı) büyüdükçe, genellikle rekabet ve dolayısıyla müstakbel rakiplerin yeterli seviyede hizmet sağlıyor olma ihtimalleri artar. Diğer uçta ise, çok küçük bir hedef kitle işletmenizin büyümesi için yeterli hacmi sağlamaz, pazarın tamamına sahip olsanız bile iflas etme ihtimaliniz vardır.

Para Harcamaya Meyilli Olması: Parası olan ve probleminin çözümü için para harcamaya meyilli bir müşteri kitlesi, parası olmayan veya probleminin çözümü için harcamaya meyilli olmayan bir kitleden her zaman daha iyidir. Çok para harcamaya meyilli olmayan bir kitlenin büyük olması, küçük olan bir kitlenin de çok para harcamaya meyilli olması tercih edilmesi gereken ideal senaryolardır.

İyi Çözebileceğiniz Bir Probleme Sahip Olması: Mevcut problem çözme yetkinliklerimize göre bir müşteri kitlesi seçebileceğimiz gibi, hedeflediğimiz bir müşteri kitlesine göre de (hem birey, hem şirket ve hem de devlet olarak) yetkinlik belirleyip, geliştirip kendi içimizde muhafaza edebiliriz. Ancak bu yetkinlikleri belirlerken “Taş yerinde ağırdır” atasözünü aklımızdan çıkarmamak gerekiyor. Genellikle iyi yaptığımız işlere odaklanıp, bitişik/komşu pazarların ötesine çok da açılmamak bizim yararımıza olacaktır. Örnek vermek gerekirse: Bir kola şirketinin şişelenmiş içme suyu işine girmesi, veya bir dondurma şirketinin dondurulmuş yoğurt (frozen yoghurt) işine girmesi makul görünebilir; ama yüksek teknoloji geliştirme kasları bulunmayan bir teknik altyapı şirketinin, birdenbire “ben ileri-teknoloji OTT servisi geliştiriyorum, tek rakibim Amazon/Microsoft/Google/Netflix” demesi sıradışı olduğu gibi, bu durum kaynakları boşa harcayan ve inovasyon çöplüğü yaratan bir hal alabilir; inandırıcılığı zedelenmiş bir şirket imajına neden olabilir.

Yukarıda görüldüğü gibi, bir problemi çözebilme yetkinliğine sahip olmanız, onu çözmeniz gerektiği anlamına gelmez. (Eeey trend fetişisti teknoloji girişimcileri! Bu sözüm sizeydi.)

Sunduğum ürün veya hizmeti hedeflediğim müşteri kitlesi için nasıl farklılaştıracağım?:

Soruyu “Rekabette nasıl farklılaşacağım?” şeklinde de sorabiliriz. Unutmayalım: Rekabet ortamında ayakta kalmak rekabet avantajlarımıza sıkı sıkıya sarılmakla, rekabetçi olmak ise sunduğumuz ürün veya hizmeti, rakiplerin sunduğundan farklılaştırmayla olur. Her hedef müşteri kitlesinin satınalma kararını belirleyen birçok satınalma faktörü vardır, bunlardan bazıları ürün veya hizmetin direk olarak kendisiyle ilgilidir ve genellikle ölçülebilir. Bu faktörlerden başlıcaları: Fiyat, kalite, güvenilirlik, özellikler, hız, kullanım kolaylığı, performans, taşınabilirlik.

Örneğin, pazardaki mevcut 10 rakibin ürün veya hizmeti genellikle düşük fiyatlı ve makul ölçüde kaliteli ise, sizin 11. oyuncu olarak yine düşük fiyatlı ve makul kalitede teklif sunmanız, müşterinin rakipler yerine sizi tercih etmesinde ciddi bir motivasyon oluşturmayabilir. Onun yerine daha yüksek fiyatlı ama hız açısından farklılaşan bir değer önerisi sunmanız, yeterli seviyede hizmet alamayan ciddi bir alt kitlede karşılık bulabilir. Öte yandan, bazı satınalma faktörleri ise ürün veya hizmetten ziyade, müşterinin durumuyla veya sizin (siz: birey, şirket, veya devlet) durumunuzla daha yakından ilişkilidir. Ürün veya hizmetle direk ilgili olmayan bu faktörlerden bazılarını açıklayacağım:

Ürün veya hizmetin işe yaramayacağına dair Algılanan Risk: Sunduğunuz ürün veya hizmet belki gerçekten müşteri ihtiyacını etkili bir şekilde adresleyebilmektedir, ancak yeni müşteriler bundan tam anlamıyla emin olamazlar ve bu açıdan her yeni müşterinin gözünde göreceli bir risk algısı oluşur. Bu özellikle iş görüşmesine giren bir aday için, veya ilk müşterilerini elde etmeye çalışan bir startup için önemli bir satınalma faktörüdür. İş görüşmesine giren aday, kendisini tanıyan/geçmişte birlikte çalıştığı güçlü kişilerden temin edeceği referans mektuplarıyla veya kabul almaya çalıştığı işyerindeki ilk 100 günü için hazırlayıp sunduğu bir taslak planıyla, işveren gözündeki riskini azaltabilir. İlk müşterilerini elde etmeye çalışan bir startup CEO’su ise, memnun kalınmadığı durumda tam ücret iadesi, ya da fayda paylaşımı (benefit-sharing) gibi farklı bir ücretlendirme modeliyle müşteri gözündeki riskini azaltabilir. Diğer bir örnek, AWS ‘un “serverless computing” topolojisiyle (teknik bir konu olduğu için burada detaya girmiyorum) oluşturduğu “Function-as-a-Service (FaaS)” ücretlendirme modeli olabilir.

Zahmet: Pazarda herhangi bir ürün veya hizmet denemek, veya satıcı değiştirmek müşteri için sancılı, zahmetli ve efor gerektiren bir süreç olabilir. Bu zahmeti ve eforu minimize etmeye yönelik, kendi müşteri ilişkileri organizasyonunuzu ve dağıtım kanalları yapınızı hedef kitlenin tercihlerine göre şekillendirmek, size rekabette farklılaşma sağlayacaktır.

Ürün veya hizmet kullanımı için Yetersiz Yetkinlik Seviyesi: Özellikle erken benimseyen (early adopters) bir müşteri kitlesine hitap edilen durumlarda, ürün veya hizmetin kendisinden çok daha önemli bir satınalma faktörü haline gelebilir. Müşterinin eğitilmesi ve yakın destek alması kritiktir.

Kariyer Riski: İyi bir marka algısına sahip olunan durumlarda, halihazırda sahip olunan bu rekabet avantajını etkili bir satınalma faktörü olarak kullanılabilmesi, özellikle B2B dünyada rekabette ekstra farklılaşma sağlanabilir. 80’li yıllarda yayınlanan televizyon reklamındaki “Nobody Gets Fired For Buying IBM” (“Kimse IBM’den satın aldığı için işini kaybetmez”) sloganı buna iyi bir örnek olabilir. Ya da girişim fikri için, görüştüğü bir melek yatırımcıyı ikna etmeye çalışan takımın üyelerinin özgeçmişlerinde marka okul ve işverenler bulunması, yatırımcının gözünde girişim fikri kadar önemli bir karar faktörü haline gelebilir.

Rekabette farklılaşma, tespit edilen satınalma faktörleri arasında seçim yaparak odaklanmayı gerektirir, ve en iyi seçimin maalesef genelgeçer bir formülü bulunmamaktadır. Odağımız, sunduğumuz ürün veya hizmeti rakiplerden daha iyi sunmak yerine, rakiplerden daha farklı sunmak olmalıdır. Çünkü zaten farklı olmak, hem “daha iyi”yi hem de “daha kötü”yü kendi içinde barındırır. Daha iyi adresleyeceğiniz satınalma faktörlerini seçerken, aynı zamanda hangi satınalma faktörlerini daha kötü adresleyeceğinizi de seçmek durumda kalırsınız (trade-off). (Çünkü herhangi bir “t” anında mevcut tüm satınalma faktörlerini aynı derecede iyi adreslemeniz imkansızdır.) Yazıyı tamamlarken, orjinal soruyu tekrarlıyorum: “Rekabet ettiğim bu ortamda rakiplerimden sıyrılıp nihai hedefime nasıl ulaşacağım?” ve işte cevap:

“ Farklı Ol ! ”

Aydın Özyavaş, Deloitte Danışmanlık